面試原來都有這么多套路！
進入八月，開啟了夏季的社招季。近期集中的招聘、面試，形成了一些心得體會，或者說叫套路，而隱藏在這些套路背后的其實是一些更通用的原則。
所以，這一篇其實是寫給招聘者的，不過，所有的應(yīng)聘者也有可能有成為招聘者的一天，也可以參考。
套路
一次集中的擴招需求，有點像每年一度的晉升評審，都需要對大量的候選人進行定級評審，因為每一個新招聘的人員都會對其有一個定級的過程。
在我們內(nèi)部的晉升評審中，考察點有下面一些維度：
通用能力：考察其溝通表達、學(xué)習(xí)成長等
專業(yè)知識：考察其知識的掌握、深度、廣度等
專業(yè)能力：考察其技能應(yīng)用的能力和結(jié)果
工作業(yè)績：考察其工作成果、產(chǎn)出、創(chuàng)新點等
價值觀：考察其認知、理解、行為等
晉升采用的是工作述職與評審問答形式，其實也很像一次面試過程。只不過晉升用的是述職報告，而面試用的是簡歷。
在明確了這幾個維度之后，為了保持晉升和招聘的統(tǒng)一性，我自己摸索采用了一套結(jié)構(gòu)化的面試思路，也叫套路吧，整個面試過程會包括下面幾個部分：
自我介紹
一開始的簡短自我介紹，考察點在于對自我的總結(jié)、歸納和認知能力。觀察其表達的邏輯性和清晰性，有個整體印象。
項目經(jīng)歷
一般我不會專門問一些比較死的專業(yè)技術(shù)點之類的知識，都是套在候選人的項目經(jīng)歷和過往經(jīng)驗中穿插。通過其描述，來判斷其掌握知識點的范圍和深度，以及在實際的案例中如何運用這些知識與技能解決真正的問題的。
所以，不會有所謂的題庫。每一個我決定面試的候選人，都是提前細讀其簡歷，提煉場景和發(fā)掘需要問的問題，相當(dāng)于面試前有個二三十分鐘的備課過程，組織好面試時的交互過程與場景，以順利達到我想要了解的點。
團隊合作
通常還會問候選人其所在團隊中的角色，他們的工作模式、協(xié)作方式，并給出一些真實的場景化案例觀察其應(yīng)對的反應(yīng)。評價一下關(guān)于他周圍的同事、下屬或領(lǐng)導(dǎo)，了解他在團隊中的自我定位。這里的考察點是溝通協(xié)作方面的通用能力。
學(xué)習(xí)成長
這個維度考察的關(guān)鍵點包括：成長潛力、職業(yè)生涯規(guī)劃的清晰度。人與人之間成長速度的關(guān)鍵差距，我自己觀察得出的結(jié)論在于：自驅(qū)力。而路徑的清晰性，也是產(chǎn)生自驅(qū)的一個源動力，否則可能會感覺迷茫，而陷于困頓。
這一點，曾在晚上看到一篇采訪微信面試委員會團隊的文字記錄，提及：
人才一定需要 “自驅(qū)力”；“聰明” 很重要但很難定義，我認為應(yīng)該從努力程度和專業(yè)度兩方面來考察，聰明的人在面對技術(shù)問題時不僅只有苦力，他會有解決問題的章法，既明白業(yè)界解決此問題的方式，也能清楚知道自己是在什么水平，并且逐一描述清楚。
在程序技術(shù)這個領(lǐng)域，一個人現(xiàn)在會的東西，會隨著時間流逝價值逐漸變低。所以一個人才如果缺乏足夠強的 “自驅(qū)力”，成長性不足，隨著時間其價值是變低而不是變高。
文化匹配
這算是價值觀的一部分吧。其實，這是最難考核的，我沒有什么好方法，基本靠感覺。曾經(jīng)有過好幾次碰到經(jīng)歷和技能都不錯的人，但總是感覺哪里不對，但又著急要人，就放進來了。但最終感覺是對的，合作很快就結(jié)束了，人也走了。
綜合評價
總結(jié)點評候選人的優(yōu)勢、劣勢并進行技術(shù)定級，定級也沒有絕對標準，而是相對的。我一般就是和周圍覺得差不多級別的人的平均水準比較下，大概就會有一個技術(shù)級別的判斷。
最后，閑聊幾句，再問問候選人是否有問題想問，一整套就算打完了。套路講完，下面講講背后的原則。
原則
關(guān)于招聘面試套路背后的原則，給我?guī)碜畲髥l(fā)的還是 Ray Dalio 那本叫《原則（Principles）》的書。
招聘面試，其實是一個對人的篩選，而篩選的本質(zhì)是匹配 —— 匹配人與職位。
第一，你得非常清楚地理解，這個職位需要什么樣屬性的人。
第二，確定你的候選人是否擁有這個職位要求的必須屬性。那么，首先回答第一個問題，一般的職位需要什么樣的屬性？
屬性，又可以進一步拆解為三個層次。
第一層次是「技能（Skills）」，技能是你習(xí)得的一種工具，就像程序員會用某種語言和框架來編寫某類應(yīng)用程序。
第二層次是「能力（Abilities）」，能力是你運用工具的思考和行為方式，用同樣的語言和框架編寫同樣程序的程序員能力可以差別很大。而第三層次是「價值觀（Values）」，價值觀是一個人根深蒂固的信念以及驅(qū)動行為的原因與動力所在。
一個職位越是臨時，對第一層次技能的要求最多，而越是長期固定的合作關(guān)系，對價值觀的要求最多。至此，我們回答了第一個問題。而 Ray Dalio 給出的原則也是：
In picking people for long-term relationships, values are most important, abilities come next, and skills are the least important.
在選擇與人建立長期關(guān)系時，價值觀最重要，能力次之，而技能的重要性最低。
別不承認，和你一起工作的人，有時甚至比你的親人分享了更多你的生命與生活。
總結(jié)
套路，面試的六個維度：
自我介紹：自我認知、歸納、總結(jié)、表達
項目經(jīng)歷：知識掌握、技能運用、能力證明
團隊合作：團隊角色、溝通協(xié)作
學(xué)習(xí)成長：職業(yè)規(guī)劃、成長潛力
文化匹配：團隊成員接受度感知
綜合評價：點評優(yōu)勢、劣勢、定級
原則，找人的三個屬性層次：
技能：現(xiàn)在掌握的技能能解決現(xiàn)在面臨的何種問題？
能力：面臨未來未知的問題，有能力去應(yīng)用已有或?qū)W習(xí)新技能去解決嗎？
價值：驅(qū)動行為的根源與動力
說了那么多，無非就是找到對的人，去做對的事，行遠路長。
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